REQUISITOS PARA SER ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

REQUISITOS PARA LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS EN LA U.A.B.C.

El Licenciado en Administración de empresas es el profesional que se caracteriza por su sólida formación y avanzados conocimientos en materia de administración, que le permite desarrollar sus aptitudes, habilidades y destrezas, capacidad para tomar decisiones, ejercer el liderazgo con un sentido de responsabilidad ética y social, tiene participación y promoción en procesos de transformación, amplia visión de las exigencias de un contexto globalizado y cambiante, en beneficio de la organización.

Misión Formar profesionistas con perspectiva humanista y base sólida en conocimientos técnicos, habilidades administrativas, multiculturales, bilingües, y el desarrollo de talento creativo, liderazgo, actitud de cambio, iniciativa y espíritu de servicio e innovación, capaces de solucionar problemas en áreas funcionales de la empresa, haciéndolas competitivas e incidiendo con ello en la mejoría de la comunidad con la cual están comprometidos
Perfil de Ingreso

El aspirante que desee ingresar a la carrera de Licenciado en Administración de Empresas deberá poseer: Conocimientos básicos en: 1-. Matemáticas. 2-. Estadística. 3-. Contabilidad. 4-. Administración. 5-. Informática. 6-. Cultura general Habilidades básica de: 1-. Organizar. 2-. Identificar problemas basados en información. 3-. Lectoescritura, analizar, sintetizar, y emitir una opinión propia. 4-. Trabajar en equipo. 5-. Adaptarse a diferentes entornos. Actitudes básicas de: 1-. Interés por el área administrativa. 2-. Compromiso, honestidad, independencia y mentalidad abierta. 3-. Proactivo en el trabajo de equipo. 4-. Espíritu de servicio a sus semejantes. 5-. Respetuoso del medio ambiente. 6-. Responsabilidad en sí mismo y sus actos. 7-. Ejemplificador de los valores universales. 8-. Eficiencia en su quehacer.

Campo Ocupacional El egresado de la Carrera de Licenciado en Administración además de ser un participante activo en el desarrollo social estará preparado para presentar sus servicios en: Instituciones públicas En dependencias y entidades integrantes de la administración pública federal, estatal, paraestatal y municipal en actividades de: administración en alto nivel, recursos humanos, financieros, contraloría, mercadotecnia, relaciones públicas, diseño, implemento y evaluación de sistemas administrativos. Instituciones privadas 1-. En entidades del sector industrial, comercial y servicios como: administrador general, de recursos humanos, materiales y financieros, contraloría, mercadotecnia, relaciones públicas. 2-. Ejercicio libre de su profesión como: 3-. Asesor y consultor en áreas administrativas, capacitación y desarrollo, mercadotecnia, finanzas, creación y promoción de empresas. 4-. Actividades de docencia y/o investigación, dueño de su propia empresa

LIDERAZGO

LIDERAZGO

INDICE

Introducción

Definición de liderazgo

El liderazgo como cualidad personal

El liderazgo como función dentro de la organización

Factores condicionantes

El proceso de liderazgo

Estilos de liderazgo

INTRODUCCIÓN

Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico.

El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean.

Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.

Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización.

El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente justa...

Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.

Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
· Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas

· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )



EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

§ El individuo
§ El grupo

§ El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

3) Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

4) Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.

CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

§ Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

§ Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

§ Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

§ Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

§ Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.


§ Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

§ Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

ü Características de los diferentes tipos de equipos/líderes

Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.

ü El papel que desempeña el motor estratégico

No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".

§ Tenacidad y coraje

Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.

ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO

Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.

En resumen, los líderes estratégicos deben:

§ Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.
§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:

Ü ENFOQUES SUSTANCIALISTAS

¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.

Ü ENFOQUES COMPORTAMENTALES

¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

Ü ENFOQUES SITUACIONALES

¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.

Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:

- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

El modelo ha sido y sigue siendo útil.

Ü ENFOQUES PERSONALISTAS

¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.
v Covey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.

Ü ENFOQUES PROSPECTIVOS

¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Ø Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.

Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:

- Percepción del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON

En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:

1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión

La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.

2. Atributo B: Información del líder respecto al problema

Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.

3. Atributo C: Grado de estructuración del problema

Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.

Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.

4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva

La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados

Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados

Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.

7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados

La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...

1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.

Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.

TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"

Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son de dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, que desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta: ¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se denomina "conjunto factible".

Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible. Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participación.
El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.


TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la información.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.


CONCLUSIÓN

Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización.
Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo humano en general.

INTEGRACION

LA INTEGRACION

De lo constructivo a lo operativo

Al enunciar los elementos de la administración, dijimos que los dos primeros se dirigían a la construcción o estructuración del organismo social; planeación y organización. Iniciaremos aquí el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o funcionar ese organismo social ya construido teóricamente, a saber: la integración, la dirección y el control. En los 2 elementos de la mecanica administrativa, predomina lo que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.

En la división cuatripartita, tan extendida, lógicamente la organización comprende tanto el determinar:

ü La estructura de funciones,

ü Niveles jerárquicos y obligaciones,

ü Reclutamiento, la selección, introducción del personal y

ü Articulación de los elementos reales.

Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y técnicas lo que “debe ser”, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una práctica indeseable, es decir, la subordinación casi sistemática de lo uno a lo otro, como antes señalamos.

Estudiando separadamente la parte final de mecánica y la inicial de la dinámica, podemos mejor adaptar la realidad a lo ideal, o, momentáneamente lo segundo a lo primero, pero sin perder de vista las exigencias de cada aspecto

CONCEPTO DE LA INTEGRACION

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización: esto lo hace la integración. Puesto que en las clases de producción, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integración de las cosas, aquí nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.

SU IMPORTANCIA

-Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

-Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

-Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social, es una función permanente, por que en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos para desempeñar un puesto o función, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeñas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay mas de ilusión en esto, por que lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones como lo señalamos en la organización.

Pueden ocurrir, además, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptación de la función al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una casi infinita gama de posibilidades, y dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc, el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa será Toda ella como sea su jefe supremo.

Pero en términos generales, y sobre todo tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que lo racional es adaptar al hombre a la función, y no viceversa, como la racional es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones teóricamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptación del hombre al puesto es el problema básico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de suyo hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues también en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecería de interés para desempeñar dicho puesto.

2.- De la provisión de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admón. Exige para la eficiente realización de un trabajo .

Asi, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisión, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemático, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podrá hacer frente a las responsabilidades, sin la delegación conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podrá permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha señalado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es maquina si no persona.

Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a señalarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a el, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

La introducción como veremos adelante, es quizá una de las técnicas más sencillas, y de las que más grandes rendimientos pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

Ya hemos señalado anteriormente, que la integración de “las cosas” se estudia en todo su detalle dentro de las materias de producción, ventas, finanzas, etc. Con todo, señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.

Si la integración, como todas las demás partes de la administración, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las políticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción eficazmente las técnicas respectivas.

A) del carácter administrativo de esta integración

Podrá parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproducción, ventas, finanzas, etc. Es problemas técnicos, más no admisnitrativo. Asi, para la producción, parece más adecuado un ingeniero, que una admisnitrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.

B) del abastecimiento oportuno

“representando todos los elementos materiales una inversión. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades”

C) De la instalación y mantenimiento

“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino”

D) De la delegación y control

“Si toda administración supone delegación, en materia de integración de cosas ---aspecto eminentemente técnico--- con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales”

REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Advertencia previa

Por tratarse de un campo eminentemente “factual”, creemos que resulta mas claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarquía

A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.

B) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.

C) Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.

D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

ADIESTRAMIENTO DE OBREROS Y EMPLEADOS

Suele comprender dos pasos principales:

A) Como debe prepararse la introducción.

B) Como debe darse la introducción

lo primero comprende estos cuatro puntos:

1. Hacer una tabla de tiempo,

2. Hacer un esquema de trabajo que se va a enseñar,

3. Tener todo listo

4. Tener el lugar de instrucción correctamente arreglado.

CAPACITACION DE SUPERVISORES

Todo supervisor requiere dos capacitaciones diversas:

La que necesita como técnico que va dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc. Y la que requiere en cuanto que va a ser jefe.

Si el obrero requiere principalmente adiestramiento, el supervisor, como jefe sobre todo requiere capacitación administrativa.

Todo supervisor necesita por lo mismo ser capacitado en:

a) como distribuir el trabajo

b) como tratar en su personal relaciones humanas.

c) Como calificar a su personal

d) Como instruir a su personal

e) Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados

f) Como realizar entrevistas con estos

g) Como hacer informes deportes, etc.

h) Como coordinarse con los demás jefes

i) Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc.

j) Como mejorar los sistemas a su cargo

k) Como resolver los problemas que plantea la supervisión

LAS TÉCNICAS APROPIADAS

1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de crecimiento expansión, mejoramiento, etc., la formación de gráficos de organización toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 años, necesitaremos tener también una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que “deberían existir” en nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en tener un futuro próximo tales ejecutivos.

2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberían quedarse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos.

3. La determinación de cual y como es el material humano con que contamos, implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo

4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”

5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión a distraimiento capacitación y formación

INTEGRACION Y RELACIONES INDUSTRIALES

De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se requieren a la integración de personas, fácilmente podremos deducir que estas forman parte de lo que se conoce con el nombre de administración de personal, dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a “empleo”.

De la administración de personal, como la concebimos no esta restringida a las fabricas y los obreros. También es importante en oficinas departamentos de ventas de laboratorios y en los rasgos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados, ni es tampoco la buena administración de personal algo que solamente se necesita en la industria privada. Las instituciones no lucrativas, el gobierno y los servicios armados, han agregado a su cuerpo de personal funcionarios de personal en la creencia en la seguridad de que, como lo expreso la fuerza aérea estadounidense, todo oficial que manda hombres debe utilizar practicas y procedimientos de personal elaboradas para hacerlos efectivos en sus tareas, hasta el grado máximo posible.

FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DEL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA

Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la administración de personal de los dos siguientes:

1. obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos departamentos y niveles de la empresa: obreros, empelados, supervisores inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc.
2. más no basta con la capacidad de personal: es necesario obtener su plena colaboración esto es, que quiere poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal, aunque sea capaz si no tiene deseos de colaborar, si trabaja al mínimo, o lo que es peor, si trata de tomar desquite de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el rendimiento adecuado.

FINES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJDOR

Es indiscutible que el trabajador, Manual, oficinesco, administrativo, técnico o ejecutivo, conciente en subordinar su actividad parcialmente en los fines de una empresa, por que esperan obtener de ella determinados bienes, que son un medio para el logro de sus fines personales. Estos fines que el trabajador busca en una empresa, deben ser tomados en cuenta por la administración de personal, indiscutidamente, por lo contrario dicho trabajador no prestara su colaboración, e inclusive no admitirá recibir la capacitación necesaria, si no en tanto y cuando esta sirva para sus interese personales. Por lo tanto, no solo por razones éticas, si no aun por razones administrativas, la administración del personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador, consiente o inconscientemente busca incorporarse a un empresa, y cuando mejor lo logre tanto mejor lograra también los fines que la empresa busca.

LA COORDINACION DE LOS INTERESES: FIN ÚLTIMO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Es indiscutible que los fines de la empresa busca, no solo pueden coordinarse con los que el trabajador desee, si no que en la mayor parte de la ocasiones, esa coordinación es espontánea: así, ya hemos señalado que no puede lograse la colaboración de quien no ve resueltos por su trabajo en la empresa sus intereses básicos,

Esto se puede demostrar, v.gr.: en las técnicas de sueldos y salarios, que no solo buscan dar al trabajador el salario mas justo y adecuado según el trabajo que realiza, si no también lograr con ello su máxima colaboración.

INTEGRACION Y RELACIONES PÚBLICAS

Mientras que la integración del personal de las personas, desde el punto de vista de al empresa se manifiesta en los principios reglas y técnicas de la administración de personal.

Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones publicas, se basa en la justicia estricta, como son las que se tiene con los proveedores, compradores etc, como las que se tienen con las autoridades, y otras con la justicia social, con las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc.

Sin embargo, el uso de términos” relaciones humabas” ha recibido un incremento en los últimos tiempos, para designar las relaciones que en la empresa se realizan bajo el criterio de concordia, la paz en el trabajo etc, por contraposición a otros tipos de relaciones, v.gr.: a las obligaciones jurídicas asi concebidas, se identifican realmente con las de tipo administrativo, ya que la esencia de la administración es coordinar, lograr la máxima cooperación.

Diversas definiciones: entre las diversas que se han dado, escogemos las siguientes: es el esfuerzo planeado para influenciar la opinión por medio de la actuación aceptable y de la comunicaron reciproca. ( S. Cutlip y A. Center)

Afinidad provechosa con el publico (idem)

Las actividades de toda industria, unión o sindicato, corporación, profesional, gobierno u otra organización cualquiera, en la creación de mantenimiento de relación sanas y productivas son sectores determinados del publico en general, a fin de adaptarse al medio ambiente de estos y justificar su existencia ante la sociedad ( idem).

Las relaciones publicas, en si, una funciona administrativa que evalúa la actitud del publico, identifica la política y los procedimientos de un individuo o de una organización con el interés del publico, y lleva a cano un programa de acción destinado a atraerse la comprensión y la aceptaron del publico (public relation news).

Las relaciones públicas no buscan forzosa ni directamente promover acrecentar las ventas. Es obvio y natural que el ambiente creado por las buenas relaciones públicas facilitara la venta de los productos o la colocación de los servicios que brinda una empresa. Pero en el campo de aquellas es mucho mas amplio: busca que la empresa conserve la mejor posición posible frente a todas las personas e instituciones con quienes esta relacionados.

Por ello las relaciones publicas han sido designadas “ como la atmósfera en la que vive una empresa” si esa atmósfera no existe o es adecuadamente una empresa puede parecer, inclusive teniendo una magnifica publicad de ventas que se dirige exclusivamente a los consumidores o usuarios.

SUS FINES

El fin de las relaciones públicas es triple:

1.- Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos.

2.-Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados: no basta con tener buenos fines, es necesario que los demás los interpreten.

3.-Que la empresa y sus objetivos sean apreciados: podemos decir que los dos fines anteriores son próximos con relación a este.

Podríamos añadir: “que la empresa sea respaldada por las demás personas e instituciones” ; pero esto, de suyo queda comprendido en lo anterior.

Podríamos decir que el fin de las relaciones públicas es crear un ambiente de comprensión y cordialidad hacia la empresa.

NUCLEOS CON QUIENES SE TIENEN RELACIONES PUBLICAS.

Podemos mencionar entre los principales grupos de personas e instituciones con quienes se establecen las relaciones públicas, los siguientes:

1.- El gobierno y sus diversas dependencias. La empresa forzosamente necesita tener contacto con diversas dependencias del gobierno, para obtener concesiones, permisos, arreglar problemas, etcétera.

2.-Los Proveedores. La empresa necesita en muchas ocasiones obtener preferencias en el abastecimiento de materias primas, rapidez en su entrega, etcétera.

3.-Los inversionistas. En algunas grandes empresas los accionistas u obligacionistas son tantos, que realmente se distinguen de la empresa misma, y forman un núcleo en el que hay que desarrollar intensas relaciones públicas.

4.-Los competidores. La empresa tiene forzosamente contactos, y de los mas delicados por cierto, con sus competidores.

Por una parte, muchos intereses son comunes y muchas actividades tienen que realizarse en forma conjunta. Por la otra, sus intereses inmediatos parecen contrarios. Esto supone un máximo de buena comprensión para cuidar o incrementar los intereses comunes, y buscar la posibilidad de coordinar y armonizar los intereses opuestos.

5.-Los consumidores de los productos o usuarios de los servicios. Evidentemente, constituyen un factor de primera importancia en las relaciones públicas para una empresa. No olvidemos que a ellos, sean clientes actuales o potenciales, es a quienes se dirige la publicidad.

6.-Las Organizaciones de empresarios y las centrales obreras. Es indispensable que comprendan la bondad de los objetivos que persigue nuestra empresa, para que puedan coadyuvar en la eficiencia de sus actividades; representarnos en el primer grupo; tratar con nosotros o de nosotros adecuadamente, en el segundo.

7.-La prensa, la radio, el cine noticioso o comercial, la televisión, etcétera. En la actualidad son un factor de primera importancia, porque por su medio se llega principalmente al público en general. No se trata exclusiva, ni aun principalmente, de pagar anuncios, inserciones etcétera, sino de la apreciación general que estos medios de publicidad puedan hacer nuestras actividades, y la interpretación que dan a nuestra línea de conducta.

8.-Las organizaciones culturales, científicas, religiosas, deportivas, etcétera. Modernamente se da una enorme importancia a la opinión que estas instituciones puedan tener de la actividad de una empresa, la cual se logra principalmente por medio de la colaboración en los fines de aquellas.

9.-Los clubes de servicio. Especial importancia tienen estos organismos, tan numerosos y de tanta actualidad, qué muchas veces son de hecho usados por sus miembros con fines primordiales de relaciones públicas.

10.-Los organismos internacionales. Para ciertas empresas, cuyo mercado se encuentre, aunque sea parcialmente en el exterior, la buena opinión de organizaciones como la ALALC, CICYP, etc. Puede ser vital.

11.-El publico en general. El desarrollo de nuestra empresa será más fácil, cuando mayor sea el número de personas que la conozcan y tengan de ella una buena opinión.

SU IMPORTANCIA

Las relaciones publicas no son un medio para prepara la publicidad. No son tampoco un aspecto de cortesía social. Constituyen en realidad un elemento esencial para la buena administración, para el progreso, y aun para la existencia misma de una empresa.

Lo que para una empresa física es la buena fama, elemento tan necesario que sin ella no puede desarrollarse convenientemente la vida de un ser sociable por naturaleza, son las relaciones publicas por cuanto hace la institución empresa, y en cierto sentido aun algo mas.

Es precisamente cuando laguna acción inapropiada comienza la idea de que la empresa puede perseguir objetivos injustos o inconvenientes, cundo se siente la importancia que tienen esas buenas relaciones publicas, al modo como la virtud vivificante del aire solo se aprecia cuando este comienza a enrarecerse, a viciarse y a faltar.

Fácilmente se comprende por lo anterior, no solo la importancia, sino la trascendencia vital que tiene un programa de relaciones publicas, técnica y prudentemente estructurado.

Fácilmente se ve también porque esta materia tiende a convertirse en una verdadera profesión.

1. La comunicación escrita

Tiene, indiscutiblemente, mayor duración y efecto que laboral; por ello se recomienda la formulación de folletos, con fines directos o indirectos de relaciones publicas.

Los folletos directamente formulados para este fin, suelen obtener la historia de la empresa, sus características, sus objetivos, sus obras sociales, etc.

2. La comunicación oral

Además de los medios de comunicación escrita, podemos mencionar medios de comunicación oral, como conferencias, mesas redondas o entrevistas.

Estos medios de comunicación oral pueden, igualmente, ser usados en forma directa y específica para promover las relaciones públicas.

3. La prensa

Es sin duda alguna, uno de los medios que mas utilidad presta a una empresa para sus relaciones publicas.

Nos limitaremos a señalar aquí algunas normas de carácter general, las que, obviamente, son de especial utilidad para las medianas y grandes empresas:

Debe establecerse previamente y en forma permanente contacto personal con las fuentes adecuadas en cada diario, revista, magazines, etc.

Querer que los reporteros y editorialistas se interesen por nuestras informaciones en el momento que a la empresa convenga, es coordinar el fracaso toda información a través de la prensa.

4. La radio y la televisión

Constituyen una fuerza de primera categoría para formar la opinión pública en la actualidad; por ello deben usarse para fomentar las relaciones públicas cuando hay posibilidades económicas de hacerlo.

Ante todo, es frecuente que las empresas sostengan, o cooperen al menos, a ciertas campañas de beneficio social que se realizan por estos medios de comunicación.

Ciertos programas cívicos pueden ser financiados o patrocinados por la empresa y, cuando constituye un medio de educación al pueblo.

5. Los noticieros de cine

Aunque de costo muy alto, suelen constituir también un magnifico medio para relaciones publicas. Así películas cortas realizadas sobre monumentos del país, capítulos de su historia, acontecimientos internacionales, etc., patrocinados por una empresa, son también de gran valor en relaciones públicas.

LAS OBRAS DE SERVICIO SOCIAL COMO MEDIO DE RELACIONES PUBLICAS

Si bien los medios de comunicación como los citados son más aptos por su naturaleza para transmitir el mensaje de relaciones publicas y crear la imagen que la empresa pretende formar, las obras de servicio social es quizás de mayor eficacia por las siguientes razones.

1. Dos tipos de obras sociales

Las obras de carácter social que puede realizar una empresa, y que pueden servirle como medio de relaciones publicas, pueden clasificarse en dos grupos principales:

Ø Obras tendientes a realizar la justicia o la equidad social. Pudiéramos decir que es este grupo se encuentran todas aquellas, que sin constituir una obligación escrita de la empresa, esta, de alguna manera se halla comprometida moralmente para ayudar en su realización.

Ø Obras de beneficencia social. Son aquellas para las cuales la empresa no tiene ninguna obligación directa, sino solo la que se deriva de su posibilidad económica para realizarlas.

2. Dos formas de realizar estas obras.

Una empresa puede llevar a cabo estas obras sociales, sea individualmente, sea agrupada con otras, en organizaciones profesionales especificas.

En el primer supuesto, el beneficio de relaciones públicas es más claro y evidente, pero la posibilidad de hacerlas esta mas limitada a las grandes empresas, y, en muchas ocasiones, el beneficio que producen es también muy inferior al que podría lograrse coordinando su esfuerzo con otras instituciones.

3. Algunos ejemplos de este tipo de obras

ü Escuelas: la colaboración ara construir escuelas primarias o secundarias, para renovarlas, sostenerlas, etc. Es obra de primera importancia en un país que, como el nuestro, tiene en la resolución de este problema uno de los requisitos esenciales para su desarrollo.

ü Escuelas superiores y técnicas: de mayor responsabilidad e importancia para las empresas, es la formación y ayuda a aquellas instituciones de las que habrá de salir el personal técnico y profesional que mas tarde tendrá que trabajar en la empresa.

LA INVESTIGACION, PROGRAMACION Y CONTROL EN MATERIA DE RELACIONES PÚBLICAS.

Todo lo que antes queda señalado, tiene valor tan solo cuando se formula un programa concreto de relaciones públicas. Mencionaremos aquí tan solo las ideas fundamentales relacionadas en dicho programa, y sus lineamientos básicos:

1.-Objetivos

Debe precisarse, ante todo, que es lo que la empresa concreta, n un periodo determinado, busca lograr con un programa si por el momento busca tan solo dar a conocer una nueva empresa; si busca explicar una situación difícil por la que esta por algún motivo se ha deteriorado si trata de hacer frente a una campaña que en contra suya se ha lanzado, etcétera.

2.-Investigaciones

Es obvio que alguna investigación debe realizarse si se desea que el programa e relaciones publicas sea realista.

Las investigaciones en materia de relaciones públicas presentan ventaja y limitaciones.

Ventajas:

a) Son una guía para determinar con realismo los objetivos y las estrategias de un programa a de relaciones publicas.

b) Ofrecen sugerencias de lo que puede hacerse, o conviene hacer.

c) Satisfacen el deseo que existe en el público de manifestar a la empresa sus motivos de satisfacción o insatisfacción.

Limitaciones:

a) Por su propia naturaleza, lo investigado es algo intangible, subjetivo y muy difícil de medir.

b) El número de personas entre quienes se pueden investigar, es muy pequeño para conocer la opinión del grupo en su conjunto; la determinación de estratos es sumamente difícil de realizar objetivamente.

3. Tipos de encuestas en relaciones públicas

Existen tres principales:

ü Investigación de la imagen: tiene por objetivo determinar la imagen o perfil de la institución en la mente del público. Descubre la actitud general de público, lo que piensa de la empresa, lo que le gusta o le desagrada, como comprende sus objetivos, su reputación, y sus juicios sobre aspectos específicos.

ü Investigación motivacional: tiene por fin revelar porque el público mura con agrado a una empresa, o porque no la ve bien.No busca determinar lo que el público dice de la empresa, sino lo que realmente piensa y quiere.

Supone estudios realizados por técnicos en psicología, sociología y antropología.

ü Estudio de públicos individuales: busca determinar la opinión de cada tipo de publico: consumidores, proveedores, distribuidores, lideres de opinión, etcétera.

Muchas veces se realiza específicamente sobre aspectos concretos: condiciones de trabajo, publicidad, prácticas comerciales, etcétera.

4.-Investigación de influencias básicas

Tiene por fin conocer aquellas condiciones económicas, sociales, políticas, internacionales, etc. Que puedan influir en la actitud del público ante las empresas.

Obviamente, solo pueden ser realizadas por empresas muy poderosas u organizaciones de empresarios.

5.- Investigaciones de efectividad

Tienen por objeto medir el impacto que produce en la opinión pública una campaña de relaciones públicas.

6.-Formulación del programa

Deben fijarse las funciones básicas de relaciones publicas, enumerado dentro de cada una de ellas, las actividades especificas, en la función: actividades de los empleados, se deberá precisar que actividades o medios deberán usarse para enseñarles la forma de servir al publico.

7.-debe precisarse que responsabilidades de la empresa, su magnitud, etcétera, la responsabilidad fundamental de relaciones públicas suele encargarse a una de estas personas o grupos.